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　　家政服务公司的商业模式及其模式创新;盈利模式;传统的家政效劳商业模式的缺点;第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和效劳员，无法形成规模。 大多数家政公司是面对家庭提供中介效劳，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务效劳员等，他们为客户家庭提供的是效劳员信息以供客户挑选，但客户往往在与效劳员见面后却直接和效劳员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。 同时，大多数家政公司与上游效劳员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游效劳员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为效劳员提供的工作时机有限，效劳员对家政公司的忠诚度仅是一个工作时机而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。 ;第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。 传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介效劳费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常剧烈，中介效劳费日益降低，大多数家政公司利润很薄，局部难以持续经营下去。 随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1〞家庭〔双方父母+夫妻+小孩〕的日益增多，对家政效劳的需求将会越来越多。 为了解决以上问题，我们提供以下方案，根本可以解决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来躲避大局部效劳风险，以会员制和增值效劳锁定下游客户，以公司化运作锁定上游家政效劳员，从偏远地区聘用适宜的效劳员以降低本钱，集中效劳于高端客户和大客户，收取会员费和效劳员管理费来保证运营收入的稳步增长。 ;与传统的家政公司相比，这种商业模式具有以下创新性的差异： ;最后，公司在为客户效劳时，与客户签订效劳协议，承诺如果公司的效劳员出现失误或造成财物、人身损害，公司将承担所有责任。 这种四方之间的三份合同根本上化解了效劳风险〔如以下图示〕，家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联对家政公司承担完全责任，效劳员对当地妇联承担完全责任，由于当地妇联对效劳员知根知底，并且代表政府行为，对当地效劳员来讲是具有震慑力的，这样一来，家政效劳风险最终能够由效劳员个人承担，家政公司能够控制效劳风险，就能对客户承诺保证无风险效劳了。 当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所以会热心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问题，当地妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。;;第三：会员制和增值效劳能够锁定下游客户。 由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，客户对效劳质量不满，公司无条件更换效劳员直到客户满意，客户不用担忧效劳员会损坏财物，更不用担忧效劳员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。 公司能够使用偏远地区的效劳员，其本钱较低〔比当地效劳员低40%〕，客户在使用家政效劳时，公司能为客户提供低于市场价10%的效劳收费。 公司还为新效劳员开设各种培训班，只有培训合格后，才能送到客户那里进行效劳，效劳质量一般都让客户赞不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的效劳员。实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自己的效劳熟手来进行培训。 ;另外，对于大规模使用效劳员的饭店来说，效劳员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店提供的效劳员是由家政公司管理，饭店只需按时付费即可，无需投入精力管理这些员工，这又受到这些饭店客户的欢送。 效劳好、价格廉价还没有风险，公司为客户提供了远超出传统家政公司所能提供的价值，当然，这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从而获得终生在公司挑选效劳员的资格。针对一般客户和大客户收取不同的会员费，对于一般家庭客户，收费在50-100元之间不等，考虑到已支付的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意与公司合作并且很少流失，从这一层面，公司对下游客户根本是锁定的。;第四：效劳员成为公司的员工，公司化运作锁定上游优质低价的效劳员资源。 大凡打工在外的人都非常渴望能成为“有组织〞、“有单位〞的人，希望有人“管〞他们，有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工者来讲尤其如此。这家公司将效劳员变成了自己的员工，统一管理，统一提供食宿〔当然，大局部效劳员的食宿是由客户负责的〕，按月给效劳员发工资。效劳员就有了归属感，觉得自己在上班，而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定下游客户，能够提供大量的工作时机，效劳员一般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的优质效劳员资源也是锁定的。正是这一原因，公司也愿意对公司的效劳员进行大力培训而不用担忧员工跳槽的事发生。 ;第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的稳定增长。 公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政效劳时，公司每月向客户按约定的价格收取效劳费，公司再从效劳员身上收取效劳费的10%作为管理费。所以公司能够获得两个相互弥补的收入时机，当这家公司刚开展业务时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的效劳员，每月收取的管理费就成为收入的主要局部。这种收入模式能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个月，他们的收支就到达平衡，半年后公司就开始大幅盈利，客户普及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。 ; 这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是因为它有系统地重新定义了家政效劳业的参与者之间的商业关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户的需求，从而获得了在上下游之间的存在价值。 任何产品或效劳实际上是一系列复杂活动的结果，包括供给商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产品或效劳的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各角色之间关系的具体证明和表达。从上述的案例中，我们看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，但所花费的本钱却几乎相当，这就是我们所一直强调的价值系统创新思想的实际运用案例。我们一直坚信：最大的效率是来自于有系统的价值链系统创新，有时这种创新甚至涉及到社会创新，一个公司关键的战略任务是重新安排新的价值链中各参与角色的作用和他们之间的关系以及发动新的联合体和各个角色去创造价值，即对复杂的商业系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上下游之间不可替代的存在价值。;谢谢！